En Vedette
Table ronde MRO : Combler le déficit de compétences
Le constat de responsables de la maintenance sur l’impact réel de la pénurie de main-d’œuvre.
juillet 15, 2026 By Kirstyn Brown
Sujets de discussion
La pénurie de main-d'œuvre spécialisée au Canada s'aggrave, avec une estimation de 700 000 départs à la retraite dans les métiers spécialisés entre 2019 et 2028, selon le gouvernement. Le secteur manufacturier est particulièrement touché, perdant près de 20 000 emplois chaque année. Des experts en maintenance et fiabilité ont discuté des impacts de cette crise lors d'une table ronde, soulignant le manque d'expérience et de compétences parmi les travailleurs, ainsi que la nécessité d'une meilleure documentation des connaissances. Ils ont également noté que les entreprises doivent investir dans la formation et la planification pour éviter une approche réactive qui pourrait nuire à la productivité.
- 700 000 travailleurs spécialisés prendront leur retraite d'ici 2028.
- Le secteur manufacturier perd près de 20 000 emplois par an.
- Les entreprises doivent investir dans la formation pour contrer le manque d'expérience.
Cette situation est cruciale pour l'économie canadienne, car elle affecte directement la productivité et la compétitivité des industries locales.
La pénurie de main-d’œuvre spécialisée au Canada n’est pas nouvelle. Néanmoins, elle s’aggrave depuis des années, principalement en raison du départ à la retraite et du manque de travailleurs possédant les compétences techniques et la formation nécessaires pour les remplacer.
Le gouvernement canadien a dit estimer que, dans le seul secteur des métiers spécialisés, quelque 700 000 travailleurs prendront leur retraite entre 2019 et 2028. Le secteur manufacturier s’avère l’un des plus durement touchés par cette réalité. Selon de récentes données de Statistique Canada, près de 20 000 emplois sont perdus dans ce secteur chaque année.
Bien que ces chiffres soient alarmants, ils ne révèlent pas toute l’étendue du problème. Comment cette pénurie se traduit-elle concrètement en matière d’entretien et de maintien des équipements? Comment cela affecte-t-il directement les équipes de maintenance? Et que font – ou ne font pas – les entreprises pour remédier à la situation?
Pour y voir plus clair, l’équipe de MRO – le pendant national anglophone de MFO – a réuni autour d’une table ronde des professionnels de la maintenance et de la fiabilité afin d’analyser comment la pénurie de main-d’œuvre et de compétences se manifeste actuellement dans les usines; quelles sont les erreurs commises par les entreprises à ce chapitre; et comment la technologie peut-elle aider, ou non?
Présentation des experts
Patricia Jaworski, ing., CAMA, est une professionnelle de la gestion d’actifs forte de plus de 20 ans d’expérience dans l’industrie. Présidente de Jaworski Technical ltée, elle soutient des organisations dans divers domaines et contribue à l’avancement de la profession par son bénévolat auprès d’associations industrielles.
Michael Forster (en bas à droite) est directeur de Made Safe, une association manitobaine de sécurité manufacturière axée sur l’industrie. Totalisant plus de 20 ans d’expérience dans la fabrication aérospatiale – notamment en maintenance d’aéronefs, en conception et en évaluation des matériaux – il a dirigé des activités de fabrication en tant que responsable de la sécurité.
Kim Wolf est présidente de Kim Wolf Leadership Coaching and Manufacturing Consulting. Elle possède une vaste expérience dans les secteurs des biens de consommation et de l’agroalimentaire. Elle a occupé des postes en ingénierie, maintenance et exploitation, notamment celui de directrice de la maintenance chez Eveready Battery Company et de directrice d’usine chez Campbell Soup à Listowel en Ontario.
Jim Vantyghem est directeur de projet et responsable de la mise en œuvre certifié CMRP chez Welders Millwrights inc. Il cumule 35 ans d’expérience dans les industries de la fabrication, de la maintenance, de la gestion de projets et du service-conseil. Il a piloté des initiatives de maintenance et de fiabilité, mis en œuvre des solutions GMAO à l’échelle de l’entreprise et développé des programmes de maintenance standardisés visant à améliorer la fiabilité des équipements, l’efficacité opérationnelle et la performance des actifs.
Le véritable coût de la crise de la main-d’œuvre
Concernant les domaines où la pénurie se fait le plus sentir, tous les panélistes ont fait le même constat : les employeurs peinent, non seulement à trouver des ouvriers qualifiés, mais aussi des personnes expérimentées capables de résoudre les problèmes.
« Ce n’est pas tant le manque de main-d’œuvre en soi », a déclaré Kim Wolf. « C’est le manque de gens capables de résoudre les problèmes. La personne en poste fait toute la différence, et cette capacité ne s’acquiert qu’avec l’expérience. Ici, on est loin de simplement pourvoir un poste. »
Jim Vantyghem a ajouté que le défi ne repose pas uniquement sur la nécessité de dénicher des ouvriers qualifiés, mais aussi que ces derniers détiennent le niveau d’expérience adéquat. Selon lui, de nombreux ouvriers qualifiés expérimentés occupent déjà un poste, et l’obtention d’un diplôme ne signifie pas toujours avoir les compétences. Il a également expliqué pourquoi le secteur ne se reconstitue pas aussi facilement que le laissent entendre les annonces politiques. Selon lui, l’obstacle ne réside pas seulement dans la méconnaissance des métiers, mais aussi dans leur coût. « Le prix des outils, à lui seul, s’avère exorbitant », a-t-il fait remarquer, évoquant également la hausse du prix du carburant et du coût de la vie. « Une personne qui se lance dans un métier ne touchera probablement que 60 % du salaire d’un compagnon en début de carrière ».
Patricia Jaworski a décrit comment ces difficultés se manifestent dans le cycle de gestion de la maintenance, faisant valoir que les plans et calendriers de travail des planificateurs et ordonnanceurs se voient souvent limités par la disponibilité de la main-d’œuvre. « Il n’y a pas assez de ressources pour effectuer le travail requis. Au lieu de nous assurer que toutes les tâches nécessaires en matière de fiabilité sont effectuées – maintenance prédictive/préventive, démarches d’entretien quotidiennes, etc. – nous planifions le travail en fonction du nombre de personnes disponibles. Cette façon de faire se révèle contre-productive. »
Pour sa part, Michael Forster a indiqué que les tensions se manifestent souvent bien avant d’apparaître dans les effectifs ou les rapports officiels. D’après son expérience, cela commence par des pannes à répétition et des équipes qui peinent à maintenir les machines en marche, reconnaissant souvent qu’elles n’ont tout simplement pas le temps ou les ressources nécessaires pour suivre le rythme. « On commence à voir apparaître les demandes d’heures supplémentaires. Il y a toujours quelques personnes qui se démarquent comme des héros des heures supplémentaires… et cela devient une dépendance pour continuer à fonctionner et satisfaire les commandes de nos clients. »
Le manque d’expérience
Si le manque de personnel représente un aspect certain du problème, les panélistes ont aussi insisté sur la perte de connaissances spécifiques aux machines. Ces connaissances ne s’avèrent souvent ni documentées ni formalisées. Conséquemment, leur relais s’en voit ardu.
Forster a souligné l’impact de cet élément sur les équipements anciens, notant que même des machines de même marque et modèle peuvent nécessiter des approches de maintenance différentes selon leur utilisation. « Deux machines peuvent être identiques en termes de construction et d’année de fabrication, mais l’une peut avoir un temps de cycle plus long. Cela modifie la fréquence de vérification des composants ou de gestion des pannes, même si le programme de maintenance prévoit les mêmes interventions. Un nouvel employé ne pourra pas le savoir si l’information n’a pas été relayée. » Sans un plan de transfert de connaissances structuré, il n’y a pas de solution miracle, a-t-il ajouté. « S’il a fallu 25 ans [à la personne précédente] pour acquérir cette connaissance, il faudra vraisemblablement le même temps à la nouvelle personne pour l’apprendre par elle-même. »
Selon Mme Wolf, le manque d’expérience se traduit par une exécution incohérente et une plus grande probabilité de travail réactif. « Pour moi, le manque d’expérience est synonyme de variabilité. La maintenance préventive se résume à une simple liste de contrôle plutôt qu’à une véritable évaluation/inspection. » Avec le temps, cela découragera les équipes d’adopter une approche proactive, est-elle d’avis. « Je pense que le manque d’expérience s’avère le principal facteur qui favorise une approche réactive plutôt que proactive. Pourtant, la gestion des urgences se révèle à la fois épuisante, inefficace et coûteuse ».
Vantyghem a stipulé que les entreprises peinent toujours à mettre l’expertise à profit de manière exploitable. S’appuyant sur son expérience d’implantation de systèmes GMAO, il considère que la difficulté réside dans l’incitation des employés expérimentés à documenter leurs connaissances. « Mon principal problème est d’amener nos employés expérimentés et qualifiés à consigner leurs connaissances dans un format permettant à chacun de s’y référer facilement. Nous avons beaucoup de mal avec ça. »
Mme Jaworski a également fait une mise en garde contre l’illusion que tous les problèmes soient résolus une fois les objectifs de main-d’œuvre atteints. « Ce n’est pas parce que mon budget prévoit 65 mécaniciens spécialisés en machinerie lourde, et que j’en ai 65, que j’ai tout ce qu’il me faut. Je dois également tenir compte de la grande disparité d’expérience et de productivité des effectifs, même au sein d’une même spécialité. »
S’éloigner de l’approche réactive
Face aux pressions de production croissantes, les panélistes ont constaté qu’un même modèle tend à se répéter : les interventions préventives, la formation et les projets d’amélioration sont les premiers à être coupés.
Selon Mme Wolf, alors que la direction et le service d’exploitation se concentrent sur la remise en service des équipements, les équipes de maintenance sont entraînées dans un cycle de réparations à court terme et de mises à niveau constantes. « On se retrouve littéralement pris dans un cycle infernal de gestion de crise dont il est impossible de sortir. Tout ce qui dépasse le simple fait de gérer la journée est souvent relégué au second plan, y compris la prévention, la formation et l’optimisation des équipements. »
Mme Jaworski a appuyé ce point de vue, ajoutant que cette mentalité perdure encore dans trop d’organisations. « On a souvent tendance à penser : « Si ça marche, on ne touche à rien ». Ce raisonnement a forcément un prix. En fait, « Si ça fonctionne, autant faire en sorte que ça continue ». Car, quand ça tombera en panne, il faudra déployer des efforts considérables pour régler le problème. »
Forster a soutenu que de tels choix se répercutent au fil du temps. La procrastination des tâches courantes engendre des risques qui s’accumulent jusqu’à se transformer en défaillances majeures. « On commence à repousser les tâches courantes. Ensuite, si on repousse aussi les mesures préventives, on s’expose à des défaillances catastrophiques et imprévisibles qui représentent un risque majeur pour la sécurité. » Il a également souligné comment les décisions organisationnelles peuvent renforcer ce schéma. Dans ses réponses, il a écrit que la maintenance est souvent perçue comme un coût plutôt que comme un investissement. Cela peut entraîner un manque de ressources au sein des équipes et une plus grande dépendance aux interventions réactives.
Mme Jaworski a fait part que cet impact est visible dans l’utilisation de la main-d’œuvre. Lorsque les postes de soutien sont supprimés, le travail ne disparaît pas. Il est plutôt déchargé sur les travailleurs spécialisés, les éloignant ainsi des tâches qu’eux seuls peuvent accomplir.
Mme Wolf a ajouté que les responsables de la maintenance doivent souvent justifier plus clairement leurs investissements en matière de planification, d’outils et de formation. « Sans cela, il peut être difficile d’obtenir des investissements qui permettraient d’améliorer la fiabilité et de réduire les coûts à long terme. »
L’importance du mentorat
Bien qu’ils s’accordent sur l’importance de l’éducation formelle, les experts de la table ronde ont davantage insisté sur ce qui se passe après l’embauche.
Forster a soutenu que l’éducation formelle pose les bases, mais ne prépare pas aux réalités du terrain. « La théorie et la pratique acquises dans les maisons d’enseignement sont excellentes, mais rien ne prépare à la gestion des multiples problèmes concrets et à la dynamique d’équipe. »
Quant à lui, M. Vantyghem a confié que les programmes de formation ne préparent souvent pas suffisamment les travailleurs aux réalités du métier, notamment en matière de communication, de résolution de problèmes et de travail sous de pression de production. Selon lui, ces compétences – en particulier la communication avec les opérateurs, les superviseurs et les collègues – s’apprennent souvent sur le tas.
Mme Wolf a exposé que les employeurs ne peuvent pas considérer ce manque comme un problème qui ne leur appartient pas. Selon elle, le mentorat doit être intégré aux programmes d’apprentissage et non considéré comme un simple ajout informel. « Toute entreprise qui met en place des programmes d’apprentissage doit automatiquement y inclure le mentorat ». Elle a également apporté une nuance souvent négligée lorsque les compagnies parlent de « jumeler » des apprentis avec des personnes expérimentées. « Le mentorat s’avère une compétence que peu de gens maîtrisent vraiment à mon avis. Plusieurs personnes peuvent former et partager leurs connaissances, mais cela n’est pas du mentorat. »
Vantyghem a déploré l’approche « débrouillez-vous » souvent rencontrée. « Beaucoup d’entreprises ont tendance à envoyer l’apprenti dans l’usine et à le laisser se débrouiller. C’est comme le jeter en pâture aux loups. »
La technologie et ses limites
Bien sûr, la technologie était un sujet incontournable de la discussion, même si elle ne peut pas faire des miracles.
À ce propos, Mme Wolf a fait valoir que des outils comme l’intelligence artificielle (IA) peuvent épauler les équipes de maintenance, notamment pour le dépannage structuré, en aidant à déterminer les causes possibles à partir des symptômes connus. « Néanmoins, des éléments comme l’analyse et la compréhension de l’équipement basées sur son historique et sa maintenance préventive ne seront jamais du ressort de ChatGPT. » Selon elle, l’enjeu n’est pas de remplacer le personnel, mais d’investir dans des systèmes qui le soutiennent, tels que la GMAO et les outils de maintenance prédictive.
Vantyghem a fait état que le défi existe souvent déjà avant l’introduction de tout outil de pointe. Dans de nombreux cas, les données et les systèmes sous-jacents ne sont pas suffisamment performants pour prendre en charge des outils plus avancés. « À quoi sert un outil d’IA si le système de base ne peut pas le recevoir? »
Forster a exposé des solutions plus concrètes que la technologie peut apporter à court terme. Plutôt que de remplacer le travail manuel, a-t-il expliqué, les outils numériques peuvent réduire le temps consacré aux tâches administratives ou à la recherche d’informations. Par exemple, interroger un manuel de réparation donné par l’intermédiaire d’un système d’IA pourrait aider les équipes à résoudre plus rapidement des problèmes complexes. « Vous pourriez obtenir en 30 secondes une réponse qui vous aurait pris deux jours. Cet outil peut aider à cibler le point de départ plutôt que de remplacer le travail pratique en tant que tel. »
Cependant, selon lui, il existe encore un écart dans la manière dont les équipes formulent les questions et interprètent les résultats, en particulier lorsqu’elles travaillent avec des systèmes complexes. « Il faut interroger le système correctement et être suffisamment perspicace pour savoir si le résultat est cohérent. Si les données d’entrée sont erronées, les résultats le seront aussi. »
Retour à la base
Interrogés sur une dernière réflexion ou un conseil, les panélistes ont insisté sur l’importance d’investir dans le personnel et de revenir à la base.
Mme Wolf a suggéré de développer les compétences dans l’intention de revenir aux notions de base. « Ne vous contentez pas de croiser les doigts et d’espérer que les choses s’améliorent. »
Mme Jaworski a souligné l’importance de mieux exploiter l’expérience existante. « Tirons parti des compétences de nos collaborateurs et aidons-les à se perfectionner afin qu’ils puissent partager leur précieuse expérience avec les nouveaux arrivants ».
Vantyghem a constaté que les problèmes sous-jacents sont restés globalement les mêmes au fil du temps. D’après son expérience, les principes de base d’une bonne maintenance n’ont pas changé, mais les entreprises peinent toujours à les appliquer de manière systématique. « Bien souvent, les solutions s’avèrent très simples. Nous avons tendance à les compliquer. »
Forster a conclu que privilégier la maintenance préventive sera bénéfique de plusieurs façons. « Mon conseil serait de ne pas remettre la maintenance préventive à long terme, car cela pourra nuire gravement à votre entreprise. Si les équipements tombent en panne pendant de longues périodes, les coûts de maintenance augmenteront et la production en pâtira, car les objectifs de maintenance à long terme ne seront plus atteints. Les clients ne se plaindront peut-être pas au début, mais ils finiront par se tourner vers la concurrence si la demande n’est pas satisfaite. »
En résumé, les réponses des panélistes confirment que les défis auxquels sont aux prises les équipes de maintenance d’aujourd’hui vont au-delà de la pénurie de main-d’œuvre, mais que tout est lié.
« Le défi de la maintenance au Canada ne se résume pas à une pénurie de personnel, mais aussi à un manque de compétences, d’expérience et de reconnaissance des métiers spécialisés », a déclaré Mme Jaworski. « La voie à suivre consiste à mieux soutenir les métiers, à investir dans le développement des compétences et à créer les conditions permettant d’effectuer le travail adéquat au moment opportun. »