En Vedette
Comment les équipes de maintenance peuvent-elles convaincre la direction de l’importance des arrêts planifiés ?
Des experts de l’industrie partagent des stratégies pratiques et fondées sur les données pour redéfinir la maintenance planifiée comme une nécessité opérationnelle et commerciale.
mai 12, 2026 By Treena Hein
Sujets de discussion
La mise en place d'une politique de maintenance planifiée est essentielle pour améliorer la résilience opérationnelle des entreprises, selon des experts du secteur. Scott McNeil-Smith, vice-président au Consortium pour l'excellence manufacturière, souligne que les arrêts planifiés permettent de réduire les coûts liés aux pannes imprévues. Malgré cela, la résistance persiste en raison de la pression pour maintenir la production.
Les experts recommandent d'utiliser des données financières et des exemples concrets pour justifier ces arrêts. Michael Dunn, formateur Lean, propose des projets pilotes pour démontrer leur efficacité à petite échelle. Une culture d'entreprise axée sur la maintenance préventive est cruciale pour assurer un soutien continu et réduire les interruptions imprévues.
- Les arrêts planifiés réduisent les coûts liés aux pannes imprévues.
- Utiliser des données financières pour justifier les arrêts est recommandé.
- Des projets pilotes peuvent aider à démontrer l'efficacité des arrêts planifiés.
Cette approche proactive est essentielle pour assurer la continuité des opérations et minimiser les risques financiers pour les entreprises canadiennes.
Pour les professionnels de la maintenance, la démarche visant à instaurer une politique de maintenance planifiée peut s’avérer complexe. Ce type de maintenance préventive repose pourtant sur des arguments solides. Néanmoins, les dirigeants d’entreprise sont-ils prêts à y adhérer?
Heureusement, grâce aux données actuelles et à une approche adaptée, les chances de succès sont bien meilleures qu’auparavant. L’argumentaire doit toutefois être soigneusement préparé et présenté. Il doit s’appuyer sur une analyse détaillée du rendement sur capital investi et sur d’autres données probantes.
« Au fond, les arrêts planifiés ne sont pas une question de maintenance, mais une question de résilience opérationnelle », mentionne Scott McNeil-Smith, vice-président de la performance du secteur manufacturier au sein du Consortium pour l’excellence manufacturière (EMC) établi en Ontario. « Présentée ainsi, l’adoption d’une telle approche devient beaucoup plus facile. Il faut remplacer l’idée de « temps de production perdu » par celle de coût réel des arrêts non planifiés. Lorsqu’un équipement critique tombe en panne de façon inattendue, les conséquences se répercutent sur l’ensemble des opérations : pertes de production, livraisons manquées, heures supplémentaires, problèmes de qualité, risques pour la sécurité. Les arrêts planifiés sont presque toujours moins coûteux, plus faciles à contrôler et bien moins perturbateurs. »
Pourquoi la résistance persiste-t-elle ?
Selon Michael Dunn, formateur Lean pour les Manufacturiers et exportateurs du Canada (MEC), la pression exercée pour maintenir les niveaux de production et livrer les produits « juste à temps » est l’une des principales raisons de la résistance persistante aux arrêts planifiés.
Mike Forster, directeur de Made Safe Manitoba, partage cet avis. Il place le risque commercial au-dessus de tout autre facteur. « Les dirigeants craignent que les arrêts planifiés n’aient pas seulement un impact sur le chiffre d’affaires, mais aussi sur la capacité à soutenir les clients et à maintenir des relations harmonieuses avec eux. »
Rohit Prakash, PDG de Coast – éditeur de logiciels de GMAO – partage ce point de vue. « Bien que le coût des arrêts de production soit considéré comme primordial, on oublie souvent le coût caché de l’absence de planification des arrêts : main-d’œuvre en service urgent, pièces livrées en mode expéditif, incidents de sécurité et atteinte à la réputation lorsque les actifs tombent en panne au pire moment ».
Cependant, M. Dunn note qu’un changement s’est produit dans le temps, lequel permet désormais aux dirigeants d’entreprise de mieux comprendre la valeur des arrêts planifiés. En bref, la numérisation des usines et l’utilisation de capteurs ont permis une collecte de données sans précédent, facilitant l’identification des tendances, la validation du rendement sur capital investi et le développement de la maintenance axée sur la fiabilité (RCM en anglais) et de la maintenance prédictive (PdM en anglais). « Au cours des dernières années, de nombreuses heures ont été consacrées – avec l’aide d’experts internes et externes à l’industrie – à démontrer la pertinence de ces concepts. »
Élaboration des propositions d’arrêts planifiés
Pour présenter vos arguments en faveur des arrêts planifiés, M. McNeil-Smith recommande une approche pragmatique : traduire chaque élément en termes financiers et de risques. « Démontrez le coût réel d’une panne imprévue : pertes de production, heures supplémentaires, problèmes de qualité, livraisons manquées, risques pour la sécurité », énumère-t-il. « Utilisez des données, même si elles s’avèrent rudimentaires. Pas besoin de présenter des systèmes parfaits. Commencez par l’historique des journaux de maintenance, les heures d’arrêt et les pertes de production. Ces données de base suffisent souvent à justifier la décision. L’intelligence artificielle (IA) et d’autres outils de gestion des données pourront être utilisés ultérieurement. »
Pour sa part, M. Prakash conseille de superposer les données. « La maintenance préventive révèle des tendances historiques : pannes récurrentes, actifs nécessitant trop d’entretien ou interventions de maintenance préventive négligées avant les pannes », évoque-t-il. « Les données prédictives – comme les tendances de vibration ou les seuils de temps de fonctionnement – ajoutent une couche d’information supplémentaire. Elles témoignent de l’augmentation du risque, pas seulement de son existence. »
Prakash souligne également que la maintenance axée sur la fiabilité permet d’aborder la question de manière stratégique. « Au lieu de demander plus d’arrêts, les équipes peuvent prouver l’aspect essentiel d’un actif. Elles peuvent documenter ses défaillances, justifiant que l’intervention la plus économique consiste à en planifier l’arrêt tous les X cycles. Cet argument, étayé par des données, facilite grandement l’acceptation. »
Exemples et analogies
Rob Reimer, facilitateur Lean pour les MEC au Manitoba, suggère que l’utilisation d’analogies peut faciliter le concept de propositions d’arrêts planifiés. Il utilise souvent la suivante : « Si vous êtes menuisier et que votre scie perd de son tranchant, pensez-vous qu’il vaut mieux continuer à scier plus vite ou plus fort, ou qu’il est plus judicieux de vous arrêter pour affûter votre scie? »
Prakash suggère de traduire les propositions en langage commercial, et d’utiliser des exemples précis illustrant des résultats tangibles. Par exemple, concernant le rendement sur capital investi, il propose une formulation du style suivant : « Cette procédure de maintenance préventive de 4 heures permet d’éviter une panne qui, historiquement, entraîne de 12 à 16 heures d’arrêt et une perte de production de 50 000 $ ».
Pour illustrer l’aspect réduction des risques, il propose une formulation du style : « Cette inspection cible un mode de défaillance connu susceptible de déclencher un incident de sécurité ou une sanction réglementaire ». Finalement, pour faire valoir les avantages des arrêts planifiés sur l’efficacité opérationnelle, il propose une formulation du style : « Les arrêts planifiés nous permettent de regrouper les tâches, de réduire les activités de transition et d’éviter les interventions en urgence ».
Nécessité des programmes pilotes
Commencer à petite échelle permet de rendre l’argumentaire plus concret. M. Dunn est un fervent partisan des projets pilotes pour démontrer la valeur des arrêts planifiés. « Je suis 100 % de cet avis. Repérez l’équipement ou la chaîne de production qui tombe le plus souvent en panne, et commencez à surveiller les événements pour dégager des tendances. »
Reimer privilégie également cette approche. « Bien souvent, proposer un projet pilote permet de faire avancer le débat. Si l’on peut démontrer les résultats à plus petite échelle – dont l’impact s’avère moindre sur l’ensemble de l’entreprise – le concept sera plus facilement accepté par la direction. Souvent, un projet pilote se révèle une excellente analyse de rentabilisation qui met en lumière des avantages à plus grande échelle. »
McNeil-Smith soutient aussi fermement la mise en place d’un projet pilote portant sur un actif critique. « Lorsque la direction constate une diminution des pannes et un fonctionnement plus fluide, le discours évolue rapidement. »
Changement de culture
Bien que les approches varient, les experts s’accordent pour dire que l’adoption d’une politique de maintenance planifiée ne se veut que la première étape du processus. Son maintien exige de la constance, de la communication et un alignement sur les objectifs d’affaires globaux.
Shawn Stratton Jr., directeur de Global Precision Installations – une entreprise établie à Courtice en Ontario – apporte l’argument que l’adoption durable d’une nouvelle politique dépend souvent de l’implication précoce du service de maintenance, lequel peut influencer les décisions. Il cite l’exemple de l’installation d’un convoyeur où son équipe avait averti que l’emplacement demandé rendrait l’accès au moteur d’entraînement difficile lors de son entretien.
« Nous avons soulevé le problème, mais cet endroit avantageait la production », exprime M. Stratton. « Le service de maintenance de la compagnie n’avait pas été consulté. Une couple d’années plus tard, lorsque le moteur en question a dû être changé, l’équipe en place n’avait ni les compétences ni l’équipement pour s’en occuper. La compagnie a dû faire appel à nos services et notre équipement spécialisé. Cela a transformé une simple intervention de quatre à cinq heures en une opération de deux jours. Les coûts de maintenance s’en sont probablement vus triplés. Ce genre d’exemple s’avère très fréquent chez nous. »
Pour M. Dunn, assurer un soutien optimal lors des arrêts planifiés exige de définir des attentes réalistes et de renforcer le partenariat entre la production et la maintenance. Il met en garde contre les promesses de résultats immédiats, et souligne l’importance de l’accès aux données en continu. « Si la maintenance prédictive et la maintenance axée sur la fiabilité sont efficacement et pleinement mises en œuvre, les données et la fiabilité des équipements parleront d’elles-mêmes. Il ne s’agit pas d’un projet ponctuel avec une date de fin définie. Cette approche doit devenir une culture d’entreprise. »
Cette vision à long terme se révèle essentielle, ajoute M. McNeil Smith, notamment en ce qui concerne le positionnement interne de la maintenance préventive. « Il faut la présenter comme un moyen de protéger la productivité, de stabiliser les échéanciers et de réduire les interventions d’urgence », élabore-t-il. Il conseille également d’aligner les demandes de maintenance avec les priorités globales de l’entreprise. « Liez directement la demande aux indicateurs de rendement clés (KPI en anglais) qui importent déjà à la direction. Par exemple, l’efficacité globale des équipements (OEE en anglais), le respect des délais de livraison, les engagements clients, l’efficacité énergétique et la sécurité. »
La cohérence et la communication se révèlent tout aussi importantes, selon M. Prakash, lequel encourage les équipes à rendre les temps d’arrêt prévisibles et les résultats visibles. « Premièrement, il faut rendre les temps d’arrêt prévisibles. Lorsque la maintenance est planifiée, documentée et reproductible, elle n’est plus perçue comme une surprise : un aspect que les dirigeants ont tendance à détester encore plus que les temps d’arrêt eux-mêmes. Deuxièmement, il faut communiquer les résultats, pas l’activité. Ne vous contentez pas de dire que les interventions de maintenance préventive ont été effectuées. Montrez ce qui ne s’est pas produit : moins de pannes, moins d’heures supplémentaires et de meilleurs indicateurs de sécurité. »
Avec le temps, ajoute-t-il, cela contribuera à normaliser la maintenance comme une partie intégrante des activités, plutôt que comme une interruption.
Évidemment, les temps d’arrêt planifiés ont leurs limites. « Les arrêts pour maintenance planifiée n’éliminent pas totalement le risque d’une panne catastrophique et imprévisible d’un équipement », met en garde M. Forster. « Il est essentiel de le comprendre. L’objectif à long terme de la maintenance préventive/des arrêts planifiés est de limiter les risques pour l’entreprise de manière contrôlée. Il s’agit de promouvoir une culture de la sécurité et, par conséquent, de contribuer à l’excellence opérationnelle globale de l’entreprise. »
Prakash va dans le même sens. « La culture de la maintenance s’installe lorsque la direction constate que les arrêts planifiés ne sont pas le fruit d’une demande d’autorisation des services de maintenance, mais bien une mesure de protection pour l’entreprise.»